2026年8月25日，西昊H300全姿态动态工学椅正式上市。以"双维四向撑杆系统"的全新结构直击久坐废腰痛点，西昊再把过去15年的技术积累一次释放。
把时间倒推回去年四月，西昊智能亚非拉区总经理陈卓刚站在坦桑尼亚桑给巴尔的一间中学教室里，看着联合国教科文组织的代表和中国驻桑给巴尔总领事一起，把一批印着"SIHOO"logo的人体工学椅交到当地教师手中。
从深圳宝安的工厂出发，穿过马六甲海峡、越过印度洋，最终停在非洲的课堂上——这把椅子走过的路，正是西昊过去九年出海路径的缩影：不是靠低价铺货冲量，而是靠产品力、品牌力和一整套重运营模式，一步一步把"中国制造"写成了"中国品牌"。
九年时间，西昊从0做到覆盖122个国家和地区，欧洲亚马逊长期霸榜第一，2025年全球销量突破220万把。在Temu低价铺货泛滥、全行业冲短期流量的当下，西昊的选择显得格外"反骨"——不跟进、不降价、不压经销商库存，反而全球铺线下体验店、做重资产运营。
这背后，是一家中国制造企业对"出海"二字最朴素也最深刻的理解：产品可以卖出去，但品牌必须扎下来。本期，南都·湾财社《广货行天下·跨境出海记》走进西昊国际，对话西昊国际总监陈卓。
500万买来的教训：一条被"逼"出来的反向路径
西昊的出海，不是从一个宏大的战略开始的，而是从一场惨败开始的。
时间倒回2017年。彼时的西昊在国内已经站稳了脚跟——M18这款2014年研发的产品，凭借四向调节腰枕的差异化设计，2015年一年卖出30万件，把公司从同质化价格战的泥潭里拉了出来。公司管理层决定把目光投向海外。
最开始，西昊走的是所有传统制造企业最熟悉的那条路：做B端外贸，给海外经销商供货，做定制、做贴牌。
"我们最开始做出海的时候，也尝试了传统的外贸方式，就是为一些低端的客户去做定制。"陈卓回忆。但仅仅半年，这场尝试就以巨亏告终——投入500多万元，最终收入不足300万元。
比亏钱更刺痛的，是海外经销商提出的条件：删减护腰功能、去掉自有品牌、做白牌走量。
这次失败让西昊管理层清醒：传统外贸的核心症结是"重卖货、轻品牌"，对方只关心成本和花色，并不认可品牌价值。如果继续走B端代工的路，永远只是别人的加工厂，永远没有定价权，永远在价格战的红海里挣扎。
2018年，西昊做了一个在当时看来极其冒险的决定：跳过经销商，直接做C端。
他们选了在中国市场已经验证成功的M18，定价200美元，上架亚马逊美国站。
这个定价在当时堪称"大胆"。美国市场呈现清晰的两极分化：一边是Herman Miller等本土高端品牌，定价1000美元以上；另一边是50到100美元的白牌廉价货充斥市场。200美元，刚好卡在一个几乎无人占据的"中端空白区"。
"当时我们是这样考虑的：是选择低价的方式取得市场规模、拿到市场份额，还是以品牌的方式去为用户提供更有价值的产品？内部我们反复讨论过，最终选择在白牌和本土品牌的价格段之间，精准选择了200美元这个价位段。"陈卓说，"我们考虑到出海的所有环节成本，包括产品、物流、仓储、服务、售后、品质，坚持长期主义，通过产品的价值进行定价，而不是单纯为了竞争而去定价。"
结果出乎所有人意料：产品入仓一个月就售罄，后续补货等了三个月，前6个月销量超8000张，全年累计销售额超340万美元。这一年，西昊海外销售额从800万元飙升至3.6亿元。
"当时1000美元和100美元之间还是有巨大的市场空白区域的，"陈卓说，"我们一直坚持以用户需求去定义产品，有了中国市场的样本之后，我们再去适配海外市场。事实也验证了，M18这个产品力确实够过硬、能打，哪怕到现在它依然是200美元价位段一个非常重要的产品，销量长期保持领先。"
从B端巨亏到C端爆卖，西昊用500万学费换来了一个反直觉的结论：出海不是先B后C的渐进式扩张，而是先打爆C端用户、再反向收服B端渠道的逆向路径。
"作为西昊来讲，我们一直秉承的初心就是为用户提供更舒适、健康的人体工学椅，所以我们更愿意去直接触达用户，"陈卓说，"我们最优先选择亚马逊，核心目的就是在第一时间最快速地触达真实的用户，得到真实用户的体验反馈以及对产品的评价，反向来促使我们在产品研发和迭代的方向上做更精准、更适配本地市场的开发。"
不卷低价的底气：每年把16%的销售额砸进研发
如果说2018年的M18是西昊出海的"敲门砖"，那么真正支撑它站稳海外中高端价位的，是长达十余年对研发的偏执投入。
西昊对"低价"的警惕，刻在骨子里。2014年的同质化危机至今仍是管理层的集体记忆——当时产品价格从8500元一路跌到600元，积压上千万库存，连供应商的尾款都付不出。背水一战，公司投入当时几乎全年的利润研发M18，才打了翻身仗。从那以后，西昊定了一条铁律：即便在降本增效时期，也先从营销身上动刀，绝不砍掉研发线。
2015年，公司又做了一个更激进的决定：砍掉贡献了七成营收、但几乎不赚钱的中低端产品线，把全部资源收拢到单一品牌和中高端价位段。
"如果做低价、做极致的市场竞争，时间长了之后一定会降低我们的品质标准，以及材料或者服务标准，本质上是伤害市场以及伤害用户的，"陈卓在采访中说，"我们有信心、也有决心，坚持为用户带去更舒服、更健康的产品这个初衷，所以最终放弃了低价竞争的策略，转向长期主义，坚持做产品研发，带来更高价值的商品。"
放弃低价的底气，来自研发。
西昊每年将销售额的13%—16%投入研发，拥有约100人的研发团队，分为基础产品迭代、旗舰产品开发、未来产品预研三大板块。这个比例更接近消费电子企业，而非传统家具企业。
这笔钱砸出了什么？
2022年，西昊推出Doro C300，首创"多米诺追腰系统"——腰枕背部有一个滑动机构，随着用户正坐或后仰的姿态变化，机械式地自动追腰，提供不同角度的腰部支撑。这个行业首创的结构，直接打开了中国品牌3000—4000元的价格带。在此之前，国产品牌几乎全部挤在千元价位段竞争。
"当时在整个电商平台上，2000多元到3000元以上的产品销售额很少，可能不及我们当时千元产品比如M18的零头，"陈卓回忆，"但我们做了大量用户调研，有相当一部分高端人群追求更高品质的人体工学椅，他们是有预算的，但市场上当时没有满足这部分人群需求的产品。我们做了一个大胆的尝试，结果验证了我们的产品力，从2022年到2024年这两三年，这个大单品卖得非常火爆。"
同期推出的Doro S300，则首创了单弹片支撑底盘——采用特种玻璃纤维材料，相当于给椅子装了一个"高端汽车底盘"，让不同体型的用户在落座瞬间都能获得缓震和稳定支撑。这款产品又把国产品牌的价格带上限推到了4000—5000元。
"人体工学椅不是靠营销就能撑起来的，它确确实实要做到产品的创新，在关键功能和部件上面真正为用户带去价值，"陈卓说，"比如说真正能做到有效支撑、自适应撑腰、支撑稳定性，让用户坐上去更舒服、更健康。在产品创新的路上，我们一直没有停滞。"
最夸张的例子是T6。这把2024年上市的智能人体工学椅，研发投入高达1亿元，研发周期4年——而传统椅子的开发周期通常只有半年。它有253个基础配件，传统椅子不到100个；它需要穿防静电服的工人在全新产线上组装，检测设备投入抵得上传统产品一整条生产线。
T6最终定价9999元——哈曼卡顿联名款。它是全球第一把智能人体工学椅，融合了AI健康检测、语音交互、触屏操控、音响系统和按摩功能。公司内部给它的终极定义是"生命保障仓"。
"这把T6是我们行业首创的，结合了AI人体检测系统、智能操控系统、触屏加上音响系统，背后也带按摩功能，"陈卓在现场体验时介绍，"我们通过技术手段和创新方式，把它融入到人体工学椅上面，2024年推出的时候开了行业的先河——这是整个全球行业里面的第一把智能人体工学椅。"
这种对研发的执念，让西昊的产品迭代速度达到了行业平均水平的三四倍——前几年一两年出一款，现在一年两三款。而欧美老牌人体工学椅品牌的迭代周期，往往以年甚至十年计。
2026年8月上市的H300全姿态动态工学椅，正是这种持续迭代的最新成果。它首创"双维四向撑杆系统"，解决了行业长期忽视的前倾办公腰部悬空问题——传统腰靠只能上下调节，而H300实现了上下电动加前后手动的四向协同，前倾时往前顶、后仰时向上跟，被用户形容为"一双手把腰骶部托住"，而非"一个拳头顶在腰上"。
"前几年产品迭代大概一两年出一款还OK，近两年由于国内市场确实竞争太激烈了，倒逼我们的研发速度必须提升，"陈卓说，"现在的迭代速度是前几年的三四倍，一年两三款是要有的。第一个是要建立产品的护城河，第二个也要做到游刃有余地面对竞争。"
舍大取小的市场哲学：为什么是欧洲，为什么是东盟？
出海八年，西昊的市场选择同样"反直觉"。
美国是全球最大的流量市场，但西昊的重心反而放在了欧洲。在欧洲区，尤其德国、英国，西昊常年位居亚马逊Best Seller单品第一；在美国，则保持前五。
背后的逻辑很清晰：美国电商准入门槛低，同质化和价格战极其激烈，对于一个已经吃过同质化亏的团队来说，这更像一场"重开副本"。而欧洲对环保、材料、安全的标准要求更高，合规成本更大，但也因此较少出现低价竞争，欧洲用户对产品品质更重视，更愿意为更好的产品付钱。目前西昊海外线上营收结构中，欧洲占了大约一半。
"我们在欧美市场践行的是全球一套产品标准、一套品质标准、一套生产交付标准，"陈卓说，"但会根据当地用户的身高体重差异做本土化适配——椅背加高、座椅整体加高、椅脚加固、气缸适配——满足当地用户的不同坐姿需求。但不是说产品标准有差异，我们的产品在不断开发和迭代过程中，逐步从单一市场的标准提升到全球标准。"
如果说深耕欧洲是"舍大取小"的质量选择，那么布局东盟则是"跟着国家政策走"的战略远见。
"一个是国家“一带一路”的政策，第二个是东盟这个区域离中国比较近，也有大量的华人群体，"陈卓分析，"我们在中国市场取得了成功、品牌做到了头部，在这些市场就有区域品牌外溢的效果，交易成本和交易效率会更高，本身有一定的信任基础。另外，美国对华贸易政策经常有变故，还是要跟着国家政策走。"
事实证明了这个判断。在菲律宾，西昊的高端Doro系列在高端价位段排名第一，经典款M18、M57常年居于销量榜首，今年新推出的B100、B300系列上线后很快做到线上第一。菲律宾今年将有8家西昊品牌旗舰店落地，从第一家到第八家，不到两年时间。泰国目前已运行6家门店，今年将达到10家左右。印尼也在布局中。
"任何市场都会有高中低的消费人群和不同的用户需求，只不过是量级的差异，"陈卓说，"你只要产品力过硬，符合不同的消费人群，依据价值做不同的定价，都会有用户为其买单。"
目前，欧美市场仍然是西昊海外收入的大头，但东盟、南美、中东甚至非洲，正在成为新的增长亮点。西昊对这些市场进行分级，逐步投入资源开发。
"我们的愿景是为全球用户带去更舒适、更健康的人体工学椅，做到全球人均一张、户均一到两张，"陈卓说，"国内稳居电商头部已经很多年了，但全球还有大量空白市场值得开发，这保证了我们的生意盘子持续增长。只要你做好产品、做好交付、做好品质保障，以及研发创新，产品一定能够卖到全球，获得不同国家、不同消费人群的认可，这是一个长期的讲得通的逻辑。"
行业最重的模式：零加盟费、兜底库存、全球铺线下
当所有出海品牌都在做线上轻资产时，西昊又一次逆势而行——全球铺线下体验店。
"人体工学椅是非常重用户体验的产品，'坐着更舒服、更贴腰、更撑背、更撑腰'，这些是需要你去感受的，"陈卓说，"如果仅仅只在线上售卖，用户很难真实地感受产品。所以我们一定尽力提供体验店、品牌旗舰店，让用户真实地感受和体验。"
但西昊的线下模式，比行业普遍做法"重"得多。
行业普遍的加盟逻辑是：收加盟费、收保证金、压经销商库存，品牌方赚快钱、轻装上阵。西昊完全反过来：零加盟费、品牌兜底库存和售后、重资产运营。 从选址到门店运营、店员培训、流量引流，西昊把国内的成功经验全方位输出，指导代理商在本地落地。
菲律宾的经销商故事是最好的注脚。
"比较多的企业做经销模式，都是希望经销商提货、压货、多拿点货，完成销售目标，"陈卓分享道，"但我们跟菲律宾客户合作的时候，是全方位地支持和赋能他去做这个生意。我们不仅关注他的提货，也关注他的动销、现金流、渠道覆盖、营销和服务。"
西昊会派专业团队提供营销支持、电商运营支持、库存动销管理、品牌推广，甚至渠道谈判。
"很多做出海生意的企业，做TO B交易模式之后，客户那边的销售就管不到了，"陈卓说，"但我们会非常真心地提供销售支持团队、技术支持、运营支持，甚至飞到当地去跟经销商一起调研市场、实地考察，确保他做西昊品牌这个生意能够取得成功。"
这种"非常累、非常重"的模式，换来的是经销商的信心和忠诚度——菲律宾代理商从第一家店开到第八家，只用了不到两年。
在陈卓看来，这不仅仅是渠道策略，更是西昊对"出海"本质的理解：
"如果仅仅通过平台电商售卖商品，可能只能完成卖产品的需求，但对于品牌来讲是不够的。模式出海，除了产品、渠道，服务履约、交付以及品质售后，都要做到本土化。我们在海外很多国家搭建了海外仓和售后体系，才能不断积累用户口碑、获得消费者信任。做到模式出海，才能真正做到品牌出海。"
"我们不仅是要做一个生意的出海，"陈卓的语气很坚定，"我们想做的是一个全球的人体工程学品牌，来自中国——不仅是中国制造。"
新一代广货的使命：从"卖货"到"卖价值"
2026年3月，南方都市报用了一个标题来形容西昊：《深圳奇迹新注脚：这把椅子出海，卷到海外对手"坐"不住了》。
文章里有一句话精准概括了西昊的路径："从传统的'低价产品输出'，升级为如今'品牌+技术+商业模式'三位一体的价值输出。"
这正是"广货行天下"在新时代的内涵升级。
过去，广货出海靠的是成本优势和规模效应，"中国制造"四个字背后常常是"便宜"的注脚。而西昊证明了另一种可能性：中国品牌可以靠产品力站稳200—1000美元的中高端价位，可以靠研发投入建立技术壁垒，可以靠重运营模式在海外扎下根来。
数据是最有力的说明：2025年全球销量突破220万把，产品进入122个国家和地区，连续四年位居全国人体工学椅销量和销售额双第一，累计获得270多项国家专利，并参与制定多项人体工学相关国家标准。2025年预计销售年增长率保持在30%以上。海外营收占比从早期的30%提升至40%，且仍在持续攀升。
但西昊的管理层很清醒。目前西昊在国内人体工学椅市场的份额只有2%—3%，行业集中度仍然很低，洗牌才刚刚开始。资本和其他领域的大公司开始涌入，有的对手出三倍工资挖人。在海外，品牌力建设仍是短板——欧洲品牌迭代慢但溢价能力强，中国品牌在品牌沉淀上仍有差距。
但方向已经清晰。公司给西昊规划了三个阶段：第一阶段，四亿家庭一户一张；第二阶段，人均一张；第三阶段，人均两张——家里一张、工作的地方一张。未来的产品将进化为"生命保障仓"，监测健康数据、预警风险，下一代接入物联网，第三代做全主动适应。
回到2017年那个巨亏500万的夏天。如果当时西昊选择了妥协——删减护腰功能、去掉自有品牌、做白牌走量——今天的它可能只是众多代工厂中的一个，在价格战的红海里苦苦挣扎。
但它选择了另一条路。一条更慢、更重、更难，但也更长远的路。
这条路上，M18在亚马逊的仓库里一个月售罄，Doro C300打开了国产品牌的价格天花板，T6用1亿元研发投入定义了"智能人体工学椅"这个新品类，H300用"双维四向"重新回答了腰部支撑的核心命题，菲律宾的第八家门店正在装修，坦桑尼亚的中学生坐上了来自深圳的椅子。
不靠低价竞争，中国智造凭什么打赢全球市场？陈卓和西昊用九年时间给出了答案：靠对研发的偏执，靠对用户体验的敬畏，靠对长期主义的信仰，靠把每一个环节都做到"最重"的笨功夫。
这是一把椅子的出海故事，也是新一代广货走向世界的缩影。
采写：南都·湾财社 记者陈盈珊
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